商社特有の用語かもしれないが「ノーインフォメーション取引」という名の戦略的な取引形態がある。

　この取引の特徴は、自社が預かり知らない（ノーインフォメーション）ところで、債権債務（リスク）を負担してしまう可能性があるということである。

　上図において、「自社」は、仕入先と販売先の商流に介在するが、販売先からのオーダー（発注）は、直接仕入先（サプライヤー）になされる。

　そして、オーダーを受けた仕入先（サプライヤー）は、直接、販売先にモノを送付する。

　この取引により、モノの流れのリードタイムを縮減できるほか、業務負担・コストを減らすことができる。 

　この取引は、リードタイムとコスト縮減というメリットをもたらす一方、リスクも抱えている。

　この取引を分解してみると、

①　販売先から仕入先に発注書を送信することにより、

①’  自動的に「自社が販売先から受注したことになる」＋「自社が仕入先から仕入れることになる」

　つまり、勝手に「仕入先に対する（将来の）買掛債務」と、「販売先に対する受注残高」を抱えることになるのである。

　②そして、モノは仕入先から販売先に直送され、「売掛債権」が発生する。（モノの実際の動きに関知できない間に、販売先に売掛債権を抱えてしまう）。

　よくよく考えるまでもなく、この取引はアブナイ取引だ。

　というのも、

（１）販売先が倒産や夜逃げを計画しており、その前に大量仕入を企図しているとしよう。

（２）その仕入は、販売先から仕入先（サプライヤー）への発注書１枚で済む（自社を通さない）。

（３）大量オーダーを受けた仕入先（サプライヤー）は、間に入る「自社」さえ潰れなければ問題ないと考えて、販売先が倒産を計画してようが関係なく、受注しモノを発送しようとする（売上が欲しいから）

（４）販売先が倒産すると、自社には販売先への売掛債権が残る一方、仕入先にはキチンと支払う必要がある。

　つまり、自社だけ損するのである構造なのだ。

　実際の事故をみると、「仕入先」と「販売先」がグルになっているケースが多い。型にはめられるケースだ。

　「自社」の営業パーソンは、営業目標・予算の重圧に苦しんでいる。

　そんなとき、仕入先から「売り先を紹介するから商流に入ってよ」、あるいは販売先から「仕入先との間に入ってよ」と声をかけられれば、ついつい乗ってしまうだろう。

　最悪の場合、モノ自体が全く実在しないケースもある（循環取引、架空取引）。単に仕入先（グルである販売先）にお金をむしられているカモにすぎないのだ。

　こうした「直接発注・直送取引」を武器としたいならば、応分のリスク管理を整える必要がある。

　重要なことは、

①仕入先との契約で「受注限度」を設定する。いくら販売先が発注しようが、所定の上限を超えた部分については、仕入代金の債務を負わないようにしておくのだ。

　勝手に仕入先が販売先から受注しても、所定上限を超えていれば、仕入先は自社に何ら要求できなくする。

　これが、この戦略取引のリスク管理における最大の要諦だ。仕入先と受注限度を契約できない場合は、こうした取引は原則として行うべきではないと考える。

②仕入先から実際に販売先にモノが送付されているか？　仕入先の発行する納品書だけでは不十分だ。きちんと相手が受領したことを示す受領書も最低限必要だ。

③自社もきちんとタイムリーに受発注・納品の事実を把握できる仕組みが必要だ。これはＩＴ対応となろう。

④それから、これが一番重要だが、販売先と仕入先の素性・関係をよく調べることである。なぜ、これらの間に自社が介在する必要があるのか。その意義きちんと整理できなければならない。

　新規取引においては、販売先だけでなく、商流全体の調査や取引の意味の整理が特に必要である。

H.Izumi